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Referenz- und Praxisbeispiele
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| Unternehmensausrichtung |
Eine KMU mit 40 Mitarbeitern, in der Erzeugung von chemisch-technischen Produkten tätig, kam vor einigen Jahren im Umsatzbereich ins Stocken. Grundsätzliche Fragen tauchten auf: Haben wir als kleiner Familienbetrieb überhaupt noch eine Chance? Wie entwickeln sich der Markt und die Preise in der Schweiz? Der Kapitalzins für die hohen Investitionen im Anlagebereich musste erarbeitet werden. Die Banken machten Druck und wollten die Entwicklungsmöglichkeiten der Firma sehen. Wir waren mit dem Inhaber schnell einig, dass die Firma eine klare Ausrichtung und Entwicklungsperspektiven brauchte. In Workshops mit den Kaderleuten wurde die Vision, das Leitbild und die Strategie erarbeitet. Dadurch bekamen die Besitzer und Kadermitarbeiter neuen Mut und die unternehmerische Kraft fing wieder an zu pulsieren. Die Firma entwickelte sich weiter und eröffnete mit dem erarbeiteten Gewinn neue Geschäftsfelder. Mit einem neuen entwickelten Produkt konnte sie sich in einem zusätzlichen Markt etablieren.
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| Neuorientierung |
Ein Weltkonzern entschied, in der Schweiz nicht mehr zu produzieren. Die 150 Mitarbeiter mit einem hervorragenden Maschinenpark für die Herstellung von elektromechanischen Komponenten und Anlagen stellten ein grosses Potential dar. Die Frage war: Wie dieses Potential für die Zukunft nutzbringend einsetzen? Die Unternehmensleitung beauftragte uns, sie beim Finden einer Lösung zur Verselbständigung zu begleiten. Heute ist die Firma ein selbständiges, unabhängiges und expandierendes Unternehmen. Sie haben ein neues Vorgehen in der Industrialisierung von technischen Produkten für die elektromechanische Herstellung entwickelt.
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| Organisationsentwicklung |
Nach der Übernahme der mittelgrossen Engineeringfirma durch eine grössere Herstellerfirma, blieben die beiden Organisationen vorerst bestehen. Nach einiger Zeit entpuppten sich die unterschiedlichen Organisationsformen als wesentlicher Störfaktor und Bremse in der Weiterentwicklung. Die Unternehmensleitung entschloss sich, die beiden alten Organisationen in eine neue Prozessorganisation zusammen zu führen. Dadurch konnte eine neue Kultur entstehen und der Erfolg der Fusion stellte sich jetzt ein. Durch das Aufarbeiten der eingefahrenen Strukturen wurde eine wesentliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerung erzielt. Für die Mitarbeiter ergaben sich dadurch viele neue Möglichkeiten. Aufgeschobene Personalgespräche und -entscheide kamen zwangsläufig zum Vorschein und mussten gelöst werden. Das Unternehmen erarbeitete mit der neuen Struktur einen höheren Ertrag und wurde zudem vorbereitet auf eine geplante Nachfolgeregelung.
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| Eigenkapitalerhöhung |
Angefangen hat es beim mittelständischen Metallverarbeiter mit der Abstimmung der Organisation auf die Prozesse. Weil die Organisation immer eine Folge der Strategie ist, musste zuerst die strategische Ausrichtung gefestigt werden. Die Geschäftsleitung glaubte eine klare Ausrichtung zu haben, aber bei genauerem Hinterfragen erwies sie sich als zuwenig ausgereift. Nach dem Überarbeiten der Strategie zeigte sich, dass das Eigenkapital für die beabsichtigte Weiterentwicklung des Unternehmens zu klein war. Weil das benötigte Kapital von den Aktionären nicht eingebracht werden konnte, haben wir einen zum Industrieunternehmenden passenden Investor gesucht. Die neu geschaffene Situation ermöglichte, dass ein in der Zwischenzeit entwickeltes innovatives Produkt europaweit zum Erfolg führte.
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| Prozessorganisation |
Nachdem die 400 Mitarbeiter des Möbelherstellers die Prozesse eingeführt hatten, kam es zu Spannungen im organisatorischen Bereich. Prozesse und funktionale Organisation passten nicht mehr zusammen. Die Zuständigkeiten wurden unklar. Der Inhaber entschloss sich, diesen Zustand zu ändern. Er beauftragte uns, einen Workshop für die Einführung einer Prozessorganisation durchzuführen. Nach einem intensiven Wochenende mit dem gesamten Kader, stand die neue Prozessorganisation in ihren Grundzügen bereit. Das Umsetzen brachte eine neue Dynamik in das Unternehmen.
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| Coaching |
Der Unternehmensleiter einer KMU erkannte, dass seine Firma nur soweit wachsen kann, wie er dies als Mensch zulässt. Weil er sein Unternehmen weiter entwickeln wollte, entschloss er sich zu einem Einzelcoaching. Nach sechs Sitzungen bewegte sich so viel, dass er das Unternehmen neu gestaltete und ausbaute. Er hat seine Veränderungsmöglichkeiten gefunden und gab auch seinen Mitarbeitern mehr Spielraum, was eine zusätzliche Motivation war. Mit der neuen Organisation verkaufte er mehr Produkte und generierte daraus mehr Umsatz und Gewinn. Zudem konnte er sich wieder mehr seiner Familie und Freizeit widmen.
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